La Motivazione e la Teoria di Vroom. Prospettiva nell’area Marketing e Vendite.


Nella gestione delle risorse umane in ambito organizzativo il fattore motivazionale è sempre stato oggetto di grande attenzione nei vari approcci teorici. Le problematiche legate alla motivazione, sia quella personale che quella favorita dalla gestione dei rapporti di lavoro, sono argomento di interessanti ricerche sebbene i ricercatori siano riusciti difficilmente a trovare una correlazione misurabile ed accettabile tra la motivazione e i vari sistemi di incentivazione.

Qui vogliamo riprendere una teoria che a nostro avviso, in un’ottica orientata alla ricerca di comportamenti più efficaci che consentano una maggior grado di performance delle risorse applicate ai vari processi, si presta ad essere conciliata con una visione olistico-cognitiva che tiene conto della persona nella sua globalità. Parleremo, infatti, della teoria del canadese Victor Vroom, Professore alla Yale School of Management.

Il professor Victor Vroom, autorevole rappresentante dell’analisi psicologica del comportamento nelle organizzazioni è autore di un famoso testo sulle motivazioni nel posto di lavoro, incentrato sul suo ‘Expectancy model’. E’ altresì conosciuto per le sue ricerche sugli stili di leadership e decision-making. Il suo più noto libro Work and Motivation (John Wiley & Sons, New York, 1964) è considerato un punto di riferimento in tale ambito. Molto noti ed illuminanti anche i suoi Leadership and Decision Making e The New Leadership.

Il professor Vroom è stato consulente di oltre 50 delle più grandi realtà industriali quali ad esempio American Express e General Electric.

La motivazione può essere definita, in maniera forse semplicistica ma sicuramente essenziale, come l’insieme delle ‘credenze’ o pensieri motivanti ovvero l’insieme dei ‘motivi’ che ‘ad un certo livello’ ed in uno certo momento storico dell’individuo, determinano in lui una serie di comportamenti o un certo orientamento comportamentale. In relazione a quelli che sono gli obiettivi dell’individuo, si può parlare di un atteggiamento di positività rispetto alle azioni da svolgere (comportamento motivato) per raggiungere tale obiettivi.

La teoria di Vroom, con efficacia applicativa nei contesti organizzativi, pone la motivazione in relazione sia all’aspettativa di risultato che precede il comportamento/azione sia al grado di attrattività dei risultati stessi. Vroom considera la motivazione connessa al contesto lavorativo dell’individuo determinata da un ponderato bilanciamento di questi due fattori, che devono essere quanto più chiari ed esplicitati possibile, in riferimento al ruolo

ricoperto e alle performance attese, oltre che agli obiettivi posti.

La ‘Expectancy Theory’ di Vroom, (meglio conosciuta come Valence – Instrumentality-Expectancy Theory) presuppone che il comportamento dell’individuo al lavoro sia la risultanza consapevole di scelte effettuate ed effettuabili tra diverse alternative possibili, al fine di massimizzare i benefici (pleasure) ed ovviamente minimizzare gli eventuale sforzi connessi (pain).

Di conseguenza, secondo Vroom, l’individuo si concentrerà sulla valutazione di una serie di vantaggi associati ai vari livelli di performance e sceglierà sempre di impegnarsi (sentendosi quindi motivato all’azione) da quelli che promettono il raggiungimento di un maggior premio (controvalore motivante).

Gli elementi centrali della teoria ‘Expectancy, Instrumentality, Valence’, sono in verità delle credenze dell’individuo, delle attribuzioni di significato.

Expectancy

Valence

Instrumentality

Motivation

Posso fare quanto

mi viene chiesto?

Qual è la probabilità

che, se io faccio

un buon lavoro,

ci sarà una qualche

ricompensa per me?

Che valore ha per

me la contropartita che me ne deriva?

EXPECTANCY =====>> (E)

“Posso fare quanto mi viene chiesto/affidato?”

Rappresenta l’intensità delle credenza che un individuo detiene circa la possibilità che una data performance lavorativa sia da lui ottenibile. A parità di condizioni ed in assenza di inibizioni di altra natura, un individuo sarà motivato a fare o a cimentarsi in un compito che ritiene di poter affrontare, gestire, realizzare.

Questa credenza può settarsi su un livello minimo, ovvero il caso in cui si ritiene di non poter affatto eseguire il compito richiesto, fino ad un livello di massimo, in cui non si nutre alcun dubbio circa il fatto che si possa fare quel lavoro o portare a termine quel compito. Ovviamente c’è una miriade di fattori che impattano sulla qualità di tale percezione: ad esempio, il livello di skills confidence rispetto al compito, ovvero quanto ci si senta competenti e preparati, la quantità di supporto che si pensa di poter ottenere da superiori o collaboratori, la qualità del materiale e delle attrezzature, le informazioni disponibili. Inoltre, i successi precedentemente ottenuti in relazione allo stesso compito possono rafforzare la percezione positiva di tale fattore.

INSTRUMENTALITY =====>> (I)

“Qual è la probabilità che, se io faccio un buon lavoro, ci sarà una qualche ricompensa per me?”

E’ questa la credenza di funzionalità dell’azione, ovvero quella parte del pensiero motivante che si nutre della percezione della contropartita.

Se una risorsa al lavoro ritiene che l’alto livello di performance sarà strumentale, ovvero funzionale all’ottenimento di premi/ricompense (materiali od immateriali) che possano essere gratificanti, allora egli attribuirà un elevato valore al lavorare bene.

Il fattore Instrumentality si esprime nel livello di percezione dell’interdipendenza funzionale tra l’impegno e il premio finale.

Ovviamente l’appetibilità del premio oltre che la sua certezza sono variabili da gestire e comunicare, tenendo conto che esse impattano con il livello di attribuzione di valore relativa che invece varia da individuo ad individuo, nella stessa posizione. La teoria di Vroom, infatti, tiene in debita considerazione che le persone sono attratte da diversi tipologie di ricompense e che l’importanza attribuita è fattore condizionato da altre variabili legate all’autodeterminazione in ambito lavorativo e ai bisogni autorelizzativi o autoaffermativi di stima, di appartenenza e così via. Questa considerazione si traduce, dunque, nel terzo elemento della teoria : Valence.

VALENCE=====>> (V)

“Che valore ha per me il premio, la ricompensa ovvero la contropartita che me ne deriva?”

Il termine Valence, che in italiano potremmo tradurre ‘valore/valenza’, fa riferimento all’insieme delle emozioni che le persone correlano al premio. Un premio sarà percepito di

maggior valore quanto più l’individuo preferirà ‘averlo’ piuttosto che ‘non averlo’.

Pertanto, le ricompense verso le quali le persone si mostrano indifferenti hanno ‘zero valence’. Ovviamente il valore percepito del premio è legato al sentimento di soddisfazione a cui le persone aspirano come conseguenza; alla soddisfazione segue l’incremento dell’autostima, nonché una maggiore fiducia nelle proprie capacità, cosa che di per sé impatta nuovamente su l’expectancy legata ad un nuovo compito ed ad un nuovo obiettivo.

In conclusione, la forza motivazionale deriva dal perfetto equilibrio delle credenze o pensieri motivanti relativi ad ognuno dei tre fattori che, se ‘difettano’ per una parte, non consentono l’innesco attivo.

Non ci sarà nessuna spinta motivazionale nell’individuo se non “crede”:

− di poter compiere al meglio un dato compito;

− che ci sia un’adeguata ricompensa (materiale od immateriale);

− che la ricompensa abbia valore per lui.

Sembra abbastanza immediato vedere applicata questa teoria nelle tecniche di Motivazione della Forza vendita o comunque in tutti quei ruoli legati al raggiungimento di obiettivi espressi.

Comprendere cosa motivi la forza vendita ma anche i direttori commerciali, i responsabili di produzione e i responsabili di commessa, e come si possano controllare le variabili correlate, è un aspetto fondamentale nell’implementazione delle strategie marketing e nel sistema organizzativo che le recepisce.

Secondo tale teoria di Vroom la motivazione è collegata all’impegno che il venditore intende profondere nel raggiungimento degli obiettivi commerciali (target di fatturato; numero nuovi clienti; aumento di vendita di alcuni prodotti sia in termini di copertura, quindi che di penetrazione commerciale), nell’ipotesi strumentale (Instrumentality) che questi siano ritenti da lui raggiungibili. L’impegno è, tuttavia, strettamente collegato all’aspettativa di raggiungibilità di successo (Expetancy) e all’apprezzabilità meritoria (Valence) della performance.

L’aspettativa è l’idea che il venditore si fa della probabilità che l’impegno profuso nel perfezionare un certo compito porti a migliorare un qualche misurabile risultato finale (ad esempio, l’attesa che facendo molte telefonate di contatto a potenziali clienti si possa

incrementare il numero degli ordini). Il ‘merito derivante’ impatta sulla percezione che il venditore ha della desiderabilità di ottenere miglioramenti su un qualche misurabile risultato finale (ad esempio, percepire uno stimolo motivazionale nel vedere aumentare le vendite).

I managers delle vendite si sforzano costantemente di individuare il mix adeguato di elementi motivazionali per spingere la forza vendita in una certa direzione. Ma il problema non è di facile soluzione, perché quello che motiva una persona può non funzionare con un’altra.

Nell’era della vendita relazionale e consulenziale, un problema d’ordine certamente molto pratico che interessa il Sales Force Management riguarda l’implementazione di un sistema motivazionale che stimoli i venditori a perseguire e raggiungere obiettivi di lungo-termine.

Sicuramente c’è da considerare che la visione di questa teoria può ingenerare l’idea che le tre variabili siano sempre gestibili nell’ordine di creare situazioni motivanti in ambito lavorativo. Sebbene muova da un’attribuzione cognitiva valoriale alle ricompense, che quindi sono considerate fattori attivanti verso l’obiettivo, questo approccio può risultare tuttavia un po’ meccanicistico se non si tiene conto del fatto che l’individuo riversa sul lavoro aspettative anche di ordine personale, ma che, soprattutto, gli obiettivi organizzativi da cui discendono i compiti richiesti, hanno maggiore efficacia attivante se condivisi dal management con le risorse coinvolte nel processo, in un’ottica d’impresa più globale.

Antonia Santopietro