Formazione della forza vendita: il problema della valutazione dei risultati


La difficoltà di valutare i risultati della Formazione della forza vendita è un argomento, che ha interessato molti studiosi. A causa di tale difficoltà, spesso, secondo quanto scritto da Attia, Honeycutt et al. nel 2002(1), alla valutazione dei risultati viene attribuita un’importanza secondaria, al punto da essere in alcuni casi del tutto tralasciata.

Attia, Honeycutt et al. (2), definiscono almeno quattro rilevanti ostacoli alla valutazione dei risultati conseguiti a seguito di un percorso formativo: 1) la percezione del management; 2) i limiti dei criteri valutativi in genere adottati; 3) problemi metodologici; 4) assenza di riscontri empirici.

Sicuramente dalla Formazione sono attesi almeno due generi di benefici: benefici soft e benefici hard(3).

I benefici hard sono misurabili in relazione alla variazione di indicatori concreti sia di tipo economico che gestionali (produttività, incremento ordini, aumento clienti etc); i benefici soft, invece, riguardano i miglioramenti nell’ambito di processi intangibili quali atteggiamenti, modus operandi, attitudini ovvero l’insieme delle “behavioural performance” che possono incidere notevolmente sulla qualità dei primi.

Diverse sono le matrici di valutazione proposte negli studi internazionali, come il modello STEM (Sales Training Evaluation Model) elaborato da Lupton, Weiss e Peterson nel 1998(4) . Quasi tutte trovano origine nel famoso modello di valutazione della Formazione elaborato ed introdotto da Kirkpatrick nel 1959 e tuttora adottato (almeno in versione base).

Il modello di Kirkpatrick è basato su “quattro livelli” valutativi (Reazioni, Apprendimento, Prestazione, Risultato) ed è detto gerarchico poichè i dati raccolti a ciascun livello sono propedeutici alla valutazione al livello successivo:

I LIVELLO

REAZIONI

I partecipanti hanno risposto positivamente al programma?

Al primo livello la valutazione consiste nel rilevamento del grado di soddisfazione dei partecipanti ottenibile attraverso la somministrazione di un questionario in cui s’invita i partecipanti ad esprimere un giudizio qualitativo sul corso.

II LIVELLO

APPRENDIMENTO

I partecipanti hanno appreso i concetti e i contenuti?

L’aver gradito il corso nei vari suoi aspetti non garantisce che i contenuti siano stati appresi e si sia pronti ad utilizzarli. Per questa valutazione possono essere utili test di verifica pre e post corso

III LIVELLO

PRESTAZIONE

I partecipanti hanno modificato i propri comportamenti sul lavoro?

A questo livello s’intende valutare il grado d’applicazione nell’ambtio professionale dei contenuti appresi durante il corso. Questa valutazione è piuttosto complessa, tuttavia chiedendo la collaborazione dei partecipanti si può ottenere la compilazione di test di follow-up per eseguire dei rating sui comportamenti tenuti in seguito.

IV LIVELLO

RISULTATI

Quali sono i risultati personali e quelli a beneficio dell’organizzazione?

E questa come dicevamo e la parte in cui prevalentemente i parametri utilizzati riguardano i cambiamenti occorsi in termini di vendite, produttività, numero di clienti etc. Il metodo di valutazione applicato è l’analisi costi/benefici ovvero il calcolo del ROI %= (BENEFICI TOTALI x 100 / COSTI TOTALI DELLA FORMAZIONE)

Comprendiamo adesso come il processo di valutazione sia piuttosto complesso e che per questa ragione spesso non venga adeguatamente seguito; in questo caso assistiamo a due atteggiamenti da parte delle aziende: 1) valutazione positiva del corso soltanto in presenza di ROI favorevole; 2) assenza di valutazione dei risultati in termini di modifiche degli “atteggiamenti”.

Gli ultimi trends in questo ambito vedono, invece, i managers sempre più indotti, almeno nelle grandi aziende, ad indagare a più livelli gli effetti della Formazione sulla forza vendita. Ciò presuppone la definizione di obiettivi relativi anche a benefici soft per la cui misurazione, in assenza di indicatori numerici bisognerà ricorrere all’attribuzione di un grado di importanza, un sistema di misurazione e confronto della variazione prima e dopo il corso e di un valore economico convenzionale ai benefici derivanti dal cambiamento positivo.

In un articolo apparso sull’E-magazine Industryweek.com, nel 2000, W. Keenan Jr., direttore editoriale dell’Alexander Communications Group di New York ed editore di “Sales Rep’s Advisor” newsletter, scrive: “la correlazione tra Formazione ed incremento delle vendite non è così automatica…..come molte aziende hanno compreso, ma analizzare gli altri fattori di apprendimento e metterli in relazione con gli investimenti non è facile neanche per una grande azienda come la Xerox Corp…..la quale cerca almeno in parte di cambiare i termini della questione definendo i corsi non più di Formazione ma di “apprendimento” e più che al ROI come obiettivo la Xerox Corp. punta alla “knowledge verification” e al “performance support…..”

Vale a dire che se la Formazione deve essere giustamente considerata come un investimento e non come un costo, a maggior ragione è giusto che tutti i benefici da essa derivanti debbano essere pianificati e quindi valutati secondo diversi criteri.

Ciò è quanto mai rilevante se alla forza vendita viene riconosciuta una funzione importante nella costruzione e mantenimento delle relazioni con i clienti e alla creazione di fiducia e nell’esecuzione di tutte quelle attività che consentono di conseguire un vantaggio competitivo proprio attraverso il raggiungimento di obiettivi di relationship marketing.

La Formazione è uno strumento strategico in questo senso, per via della sua notevole vocazione a trasferire non solo contenuti ma anche “motivazioni”, “metodi”, “spiegazioni”, ovvero anche i perché delle cose.

Note

1) Attia, A.M., Honeycutt, E.D. Jr., Attia, M.M., “The difficulties of evaluating sales training”, Industrial Marketing Management, volume 31, No. 3, April 2002, pp. 253-259

2) idem

3) Fantacone, F., Preziosa, A., “Formazione e business: valutare i risultati nell’era dell’E-learning”, E-Learning e Knowledge Management, Anno I, No. 2, Maggio-Giugno 2004, pp. 31-40

4) Lupton, R.A., Weiss, J.E., Peterson, R.T., “Sales Training Evaluation Model (STEM), a conceptual Framework”, Industrial Marketing Management, Volue 28, No. 1, January 1999, pp. 73-86

(Antonia Santopietro)

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